Unternehmenssteuerung

Ziel des HUGO BOSS Managements ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Das unternehmensinterne Steuerungssystem unterstützt den Vorstand und die Leitung der Geschäftseinheiten bei der Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf dieses Ziel.

Zentrale Steuerungsgrößen

Zur Steigerung des Unternehmenswerts konzentriert sich der Konzern auf die langfristige Maximierung des Free Cashflows. Ein dauerhaft positiver Free Cashflow sichert die finanzielle Unabhängigkeit und jederzeitige Zahlungsfähigkeit des HUGO BOSS Konzerns.

Die wesentlichen Ansatzpunkte zur Verbesserung des Free Cashflows liegen in der Steigerung von Umsatz und Ergebnis der betrieblichen Geschäftstätigkeit (EBIT). Darüber hinaus unterstützen ein konsequentes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens (Trade Net Working Capital) sowie eine wertorientierte Investitionstätigkeit die Free-Cashflow-Entwicklung.

Als ein Unternehmen, das nach nachhaltigem Wachstum strebt, misst HUGO BOSS der profitablen Steigerung des Umsatzes besondere Bedeutung bei. Alle Aktivitäten zur Umsatzsteigerung werden künftig an ihrem Potenzial gemessen, das EBIT und die EBIT-Marge, sprich das Verhältnis des EBIT zum Umsatz, langfristig zu steigern. Damit ersetzt das EBIT ab dem Geschäftsjahr 2019 die vom Konzern bis einschließlich 2018 verwendete Ergebnisgröße EBITDA vor Sondereffekten als eine der zentralen Steuerungsgrößen. Die zukünftige Ausrichtung auf das EBIT und die damit verbundene Einbeziehung von Abschreibungen auf das Anlagevermögen sollen den Fokus auf die Kapitaleffizienz weiter verstärken. Damit trägt das Unternehmen auch den Auswirkungen des ab dem Geschäftsjahr 2019 verpflichtend anzuwendenden Bilanzierungsstandards IFRS 16 Rechnung. Danach wird ein Großteil der in der Vergangenheit als Mietaufwendungen erfassten, hauptsächlich auf eigene Einzelhandelsgeschäfte entfallenden Mietzahlungen künftig als planmäßige Abschreibung eines nach IFRS 16 zu aktivierenden Nutzungsrechts für die entsprechenden Immobilien erfasst. Konzernanhang, Rechnungslegungsgrundsätze

Das EBIT ist wesentlicher Treiber des Free Cashflows. Zur Steigerung der EBIT-Marge fokussiert sich das Unternehmen in den kommenden Jahren auf die Verbesserung der Rohertragsmarge sowie auf die Umsetzung des konzernweiten Programms zur Effizienzsteigerung. Das Effizienzprogramm zielt maßgeblich darauf ab, die Rentabilität im eigenen Einzelhandel zu verbessern, Marketingausgaben effektiver einzusetzen und die Organisationsstruktur zu optimieren. Konzernstrategie, Geschäftsplan 2022

Die Geschäftsleitung der Konzerngesellschaften trägt direkte Verantwortung für ein profitables Unternehmenswachstum. Folglich ist die kurzfristige variable Vergütung der Führungskräfte der Konzerngesellschaften und der Zentralbereiche an die Erreichung der Ziele für Umsatz und EBIT (bis 2018: EBITDA vor Sondereffekten) gekoppelt.

Das kurzfristige operative Nettovermögen (Trade Net Working Capital) stellt für HUGO BOSS die bedeutendste Kennzahl zur Steuerung eines effizienten Kapitaleinsatzes dar.

Das Management der Vorräte sowie der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen liegt in der Verantwortung der Konzerngesellschaften und der zuständigen operativen Zentralbereiche. Letztere verantworten zudem das Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Die Steuerung dieser drei Bilanzpositionen erfolgt über die Kennzahlen Vorratsreichweite, Forderungsreichweite und Verbindlichkeitenreichweite. Zur Optimierung des Vorratsvermögens existiert zudem ein spezifischer Genehmigungsprozess für den Einkauf der Vorräte des eigenen Einzelhandels. Er umfasst neben der Berücksichtigung zukünftiger Abverkaufsquoten das prognostizierte Rabattniveau sowie das erwartete Umsatzwachstum.

Das Verhältnis von kurzfristigem operativen Nettovermögen und Umsatz bildet die dritte Komponente der kurzfristigen variablen Vergütung der Führungskräfte im HUGO BOSS Konzern. Die Vergütung der Führungskräfte der ersten und zweiten Managementebene umfasst zudem ein Long-Term-Incentive-Programm (LTI), das dem des Vorstands entspricht. Vergütungsbericht

Die Renovierung und Modernisierung bestehender Einzelhandelsstandorte, selektive Neueröffnungen, die kanalübergreifende Integration der eigenen Einzelhandelsaktivitäten und die Digitalisierung wesentlicher Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette bilden den Schwerpunkt der Investitionstätigkeit des Konzerns. Für wesentliche Investitionsprojekte existiert ein spezifischer Genehmigungsprozess. Er umfasst neben qualitativen Analysen, beispielsweise im Hinblick auf potenzielle Standorte von Stores, auch die Analyse des Kapitalwerts eines jeden Projekts. Mit der zukünftigen Ausrichtung auf das EBIT als zentrale Steuerungsgröße wird der Fokus auf die Kapitaleffizienz weiter verstärkt. Finanzlage, Investitionen

Der erwirtschaftete Free Cashflow wird primär zur Finanzierung der Dividendenausschüttung verwendet. Der Konzern hat sich zum Ziel gesetzt, regelmäßig zwischen 60 % und 80 % des Konzerngewinns an die Aktionäre auszuschütten. Darüber hinaus verfügbare liquide Mittel werden zur weiteren Verringerung der Verschuldung genutzt beziehungsweise als Barreserve gehalten. Der Konzern analysiert in mindestens jährlichem Abstand seine Bilanzstruktur im Hinblick auf deren Effizienz und Eignung, zukünftiges Wachstum zu unterstützen und gleichzeitig eine ausreichende Sicherheit für den Fall einer schlechter als erwartet ausfallenden wirtschaftlichen Entwicklung zu gewährleisten. Neben der bilanziellen Nettofinanzposition beziehungsweise -verschuldung bezieht er auch zukünftige Mietverpflichtungen in die Analyse ein. Finanzlage

Kernelemente des unternehmensinternen Steuerungssystems

Die Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten des Konzerns fokussieren sich auf die Optimierung der beschriebenen zentralen Steuerungsgrößen. Die Kernelemente des unternehmensinternen Steuerungssystems sind die Konzernplanung, das konzernweite, IT-gestützte Berichtswesen und das Investitionscontrolling.

Die Konzernplanung bezieht sich auf einen rollierenden Dreijahreszeitraum und wird im Rahmen des unternehmensweiten Budgetprozesses jährlich unter Berücksichtigung der aktuellen Geschäftslage und der von HUGO BOSS im November 2018 veröffentlichten mittelfristigen Ziele bis 2022 erstellt. Auf Basis von Zielvorgaben des Vorstands erstellen die Konzerngesellschaften vollständige Ergebnis- und Investitionsplanungen für die von ihnen verantworteten Absatzmärkte oder Geschäftsfelder. Ebenso erfolgt die Planung des kurzfristigen operativen Nettovermögens. Daraus abgeleitet erarbeiten die Entwicklungs- und Beschaffungseinheiten eine mittelfristige Kapazitätsplanung. Die Planung der Geschäftseinheiten wird durch das Konzerncontrolling zentral auf Plausibilität geprüft und zur Gesamtkonzernplanung aggregiert. Konzernstrategie, Geschäftsplan 2022

Die Jahresplanung wird in regelmäßigen Abständen vor dem Hintergrund der tatsächlichen Geschäftsentwicklung und bestehender Chancen und Risiken aktualisiert. Auf Basis der erwarteten Cashflow-Entwicklung werden regelmäßig Prognosen zur Entwicklung der Liquiditätssituation erstellt. So können finanzielle Risiken frühzeitig erkannt und Maßnahmen hinsichtlich des Finanzierungs- beziehungsweise Anlagebedarfs getroffen werden. Finanzlage, Grundsätze und Ziele des Finanzmanagements

Der Vorstand und die Leitung der Konzerngesellschaften werden monatlich in Form von standardisierten, IT-gestützten Berichten unterschiedlicher Detailstufen über den operativen Geschäftsverlauf informiert. Ad-hoc-Analysen ergänzen das Berichtswesen. Die durch das konzernweite, IT-gestützte Berichtswesen generierten Ist-Daten werden dabei monatlich mit den Plandaten verglichen. Zielabweichungen werden erläutert und geplante Gegenmaßnahmen dargestellt. Entwicklungen mit wesentlichem Einfluss auf das Konzernergebnis müssen unverzüglich an den Vorstand berichtet werden.

Besonderer Fokus liegt auf der Analyse von Frühindikatoren, die geeignet sind, einen Hinweis auf die zukünftige Geschäftsentwicklung zu geben. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Auftragsentwicklung im Großhandelsgeschäft, der Entwicklung des Replenishment-Geschäfts und der flächenbereinigten Umsatzentwicklung im eigenen Einzelhandel in mindestens wöchentlichem Rhythmus. In regelmäßigen Abständen wird zudem ein Vergleich mit der Entwicklung relevanter Wettbewerber durchgeführt. Mithilfe der kontinuierlichen Überwachung der Frühindikatoren können Planabweichungen rechtzeitig erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Das zentrale Investitionscontrolling bewertet geplante Investitionsprojekte hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Renditeziele des Konzerns. Dabei werden ausschließlich Projekte initiiert, die einen positiven Beitrag zur Steigerung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Konzerns erwarten lassen. Zudem wird in regelmäßigen Abständen die Profitabilität bereits realisierter Projekte durch nachgelagerte Analysen überprüft. Bei negativen Abweichungen von den ursprünglich gesetzten Renditezielen werden entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen.